匯總一：

    1、職位分析

    是對職位信息進行收集、整理、分析與綜合，其成果主要包括兩種：一種是職位說明書；另一種為職位分析報告。

    2、職位說明書

    主要包括兩個部分：一是職位描述，主要對職位的工作內容進行概括，包括職位設置的目的、基本職責、組織圖、業績標準、工作權限等內容；二是職位的任職資格要求，主要對任職人員的標準和規范進行概括，包括該職位的行為標準，勝任職位所需的知識、技能、能力、個性特征以及對人員的培訓需求等內容。職位說明書的這兩個部分并非簡單的羅列，而是通過客觀的內在邏輯形成一個完整的系統。

    3、職位分析報告

    是對職位分析過程中所發現的組織與管理上的問題和矛盾的闡述，以及為這些矛盾和問題提供解決方案。具體包括：組織結構與職位設置中的問題與解決方案、流程設計與流程運行中的問題與解決方案、組織權責體系中的問題與解決方案、工作方式和方法中的問題與解決方案、人力資源管理中的問題與解決方案。

    4、工作要素

    是指工作中不能再繼續分解的最小活動單位，工作要素是形成職責的信息來源和分析基礎，并不直接體現在職位說明書之中。

    5、任務

    是指為了達到某種目的而進行的一系列工作要素，是職位分析的基本單位，是對工作職責的進一步分解。例如，回答客戶的電話咨詢。

    6、職責細分

    職責細分既可以作為職位分析中完成職責的主要步驟而成為職責描述的基礎，也可以以履行程序或“小職責”的身份出現在職位說明書中。例如，處理客戶的電話咨詢與投訴。

    7、職責

    是指為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的系列任務的集合，它常常用任職者的行動加上行動的目標來加以表達。例如，維護客戶關系，以保持和提升公司在客戶心目中的形象。

    8、權限

    是指為了保證職責的有效履行，任職者必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度。它常常用“具有批準……事項的權限”來進行表達。例如，具有批準預算外5000元以內的禮品費支出的權限。

    9、任職資格

    是指為了保證工作目標的實現，任職者必須具備的知識、技能、能力和個性等方面的要求。它常常以勝任職位所需的學歷、專業、工作經驗、工作技能、能力加以表達。

    10、業績標準

    是指與職位的工作職責相對應的對職責完成的質量與效果進行評價的客觀標準。例如：人力資源經理的業績標準包括員工滿意度、空崗率、培訓計劃完成率等。

    11、職位

    是指承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，它是組織的基本構成單位，職位與任職者是一一對應的。如果存在職位空缺，那么職位數量將多于任職者人數。

    12、職務

    是指組織中承擔相同或相似職責或工作內容的若干職位的總和。例如，銷售部經理。

    13、職級

    是指工作責任大小、工作復雜性與難度以及對任職者的能力水平要求近似的一組職位的總和，它常常與管理層級相聯系。比如，部門副經理就是一個職級。

    14、職位族

    根據工作內容、任職資格或者對組織的貢獻的相似形而劃分為同一組的職位。職位族的劃分常常建立在職位分類的基礎上。例如：管理職位族、生產職位族、營銷職位族等。

    15、人均勞效率

    即人均勞動效率=稅前銷售額/總人數

    16、勞動定額

    是在一定的生產技術，組織條件下為生產一定量的產品或完成一定的工作，所規定的勞動消耗量的標準。勞動定額有工時定額和產量定額兩種形式。

匯總二：

    一、人力資源戰略與規劃術語

    1、人力資源SWOT分析

    ＳＷＯＴ分析是把組織內外環境所形成的機會（Opportunities），風險（Threats），優勢（Strengths）,劣勢（Weaknesses）四個方面的情況，結合起來進行分析，以尋找制定適合本組織實際情況的經營戰略和策略的方法。

    人力資源SWOT分析是指企業為了提升人力資源的競爭力，而進行的對人才選、用、育、留等方面的機會（Opportunities），風險（Threats），優勢（Strengths）,劣勢（Weaknesses）四個方面的情況的分析。

    2、人力資源規劃

    人力資源規劃是一項系統的戰略工程，它以企業發展戰略為指導，以全面核查現有人力資源、分析企業內外部條件為基礎，以預測組織對人員的未來供需為切入點，內容包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、人員調配規劃、工資規劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作，人力資源規劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產生持續和重要的影響。

    3、人才需求規劃

    是指對實現企業戰略所需人才的數量、質量的規劃，并結合企業當前的人才現狀明確未來一段時間所面臨的人才缺口。

    4、人才供給規劃

    是指對企業外部和企業內部的人才供結進行預測，從而明確企業未來一段時間的人才供結總水平，并明確企業內部的人才培育和開發規劃，以保證人才內部供給的目標達成。

    二、組織設計類術語

    1、組織結構

    組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。

    2、編制

    指公司或部門為了完成未來或過去的任務而確定的公司或部門的人員數量的配置，其對人員的實際配置工作產生指導和約束作用。

    3、部門職能

    指一個部門作為一個整體的職責總和，即在一個組織中，一個部門應該做什么的問題。

    4、事業部制

    事業部制是總公司下面按產品、地區、業務范圍劃分事業部分公司。事業部分公司自主經營，獨立核算。其特征是：決策權并不完全集中于公司最高管理層，而是分權給事業部，有利于它們統一管理、獨立核算；公司最高管理層擺脫了日常事務，集中精力進行重大決策的研究；公司的適應性強；適于規模大，產品種類多，經營范圍廣，分地區經營，技術上，生產上可以相互獨立進行的企業；管理層次多，管理費用高，各事業部協助比較困難，易產生各自為政、本位主義的傾向。

    5、直線職能制

    直線職能制是直線制與職能制的結合。它是在組織內部既有保證組織目標實現的直線部門，也有按專業分工設置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領導者的參謀和助手，它不能對下級部門發布命令。這種組織結構形式吸取了直線制和職能制的優點：一方面，各級行政負責人有相應的參謀機構作為助手，以充分發揮其專業管理的作用；另一方面，每一級管理機構又保持了集中統一的指揮。但在實際工作中，直線職能制有過多強調直線指揮，而對參謀職權注意不夠的傾向。

    由于這種組織結構形式具有以上的優點，使得它在各國的組織中被普遍地采用，而且采用的時間也較長。我國目前大多數企業，甚至機關、學校、醫院等一般也都采用直線職能制的結構。

匯總三：

    一、招聘類術語

    1、結構化面試

    所謂結構化面試就是首先根據對職位的分析，確定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預先編制好面試題目并制定相應的評分標準，面試過程遵照一種客觀的評價程序，對被試者的表現進行數量化的分析，給出一種客觀的評價標準，不同的評價者使用相同的評價尺度，以保證判斷的公平合理性。

    2、人才測評

    就是以現代心理學和行為科學為基礎，通過心理測驗、面試、情景模擬等技術手段對人員的素質狀況、發展潛力和個性特點等特征進行客觀地測量和科學地評價。

    3、評價中心測評法

    評價中心測評法將各種不同的素質測評方法相互結合，通過創設一種逼真的模擬管理系統和工作場景，將被試人納入該環境系統中，使其完成該系統環境下對應的各種工作。在這個過程中，主試人采用多種測評技術和方法，觀察和分析被試人在模擬的各種情景壓力下的心理、行為、表現以及工作績效，以測量評價被試人的管理能力和潛能等素質。評價中心最主要的特點之一就是它的情景模擬性，所以又被稱為情景模擬測評。

    4、無領導小組討論

    無領導小組討論是指由一組應試者組成一個臨時工作小組，討論給定的問題，并做出決策。由于這個小組是臨時拼湊的，并不指定誰是負責人，目的就在于考察應試者的表現，尤其是看誰會從中脫穎而出，成為自發的領導者。

    5、文件框測驗

    將實際工作中可能會碰到的各類信件、便箋、指令等放在一個文件筐中，要求被試者在一定時間內處理這些文件，相應地作出決定、撰寫回信和報告、制訂計劃、組織和安排工作，以考察被試者的敏感性、工作獨立性、組織與規劃能力、合作精神、控制能力、分析能力、判斷力和決策能力等。

    6、心理測量

    是通過科學、客觀、標準的測量手段對人的特定素質進行測量、分析、評價。這里的所謂素質，是指那些完成特定工作或活動所需要或與之相關的感知、技能、能力、氣質、性格、興趣、動機等個人特征，他們是以一定的質量和速度完成工作或活動的必要基礎。

    7、天花板效應

    指測驗題目過于容易，致使大部分個體得分普遍較高的現象。

    8、地板效應

    指測驗題目過難，致使大部分個體得分普遍較低的現象。

    9、信度

    是指測驗結果的可靠性、穩定性，即測驗結果是否反映了被測者的穩定的、一貫性的真實特征。

    10、效度

    是指所測量到的結果反映所想要考察內容的程度。測量結果與要考察的內容越吻合，則效度越高；反之，則效度越低。

    11、表面效度

    即從題目表面是否容易看出出題人的意向和答案傾向。

    12、社會贊許性

    即題目本身的答案反映了一般社會價值傾向，應答者很容易表現出反應偏差，投其所好，按照對題目的社會價值判斷而不是自己的實際情況回答的傾向。

    13、人格

    主要是指人所具有的與他人相區別的獨特而穩定的思維方式和行為風格。

    14、動機

    是指由特定需要引起的，欲滿足改種需要的特殊心理狀態和意愿。

    15、情境壓力測試

    即主體向被觀察者布置一定任務和作業，借以觀察個體完成任務的行為。工作樣本測驗、無領導小組討論都可算作情境壓力測驗。

    16、模擬情境測驗

    是指通過模擬一個盡可能接近真實工作情境的環境，要求被試完成某項任務，對被試完成任務的行為過程和行為結果進行觀察和評估。

    17、角色扮演法

    是指通過賦予被試一個假定的角色，要求其按照角色的要求表現自己的行為、觀察、記錄并評價角色扮演的行為，評價角色接近程度或勝任力。

    18、非結構化面試

    則沒有固定的面談程序，面談者提問的內容和順序都取決于面談者的興趣和現場應試者的回答。這種面試方法給談話雙方以充分的自由，面試考官可以針對應試者的特點進行有區別的提問，不同應試者所回答的問題可能不同。

    19、自我觀察法

    是觀察者在真實的生活或工作情境中對個體的行為進行直接觀察的方法。在自然觀察中，觀察者不應該對情境做任何干預和改變，被觀察者也不應該意識到自己正在被觀察這一事實。

    20、人崗匹配

    是指人和崗位的對應關系。每一個工作崗位都對任職者的素質有各方面的要求。只有當任職者具備多有這些要求的素質并達到規定的水平，才能最好的勝任這項工作，獲得最大績效。

    二、 績效管理類術語

    1、績效管理

    績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發展目標，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理通過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。總之，績效管理是經理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務一致，使員工和企業實現同步發展。

    2、績效考核

    績效考核是績效管理的一個中間環節。是對員工一段時間的工作、績效目標等進行考核，是前段時間的工作總結，同時考核結果為相關人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）和績效管理體系的完善、提高等提供依據。

    績效考核體系包括五個子系統：要素子系統——從哪些大的方面來考核、指標子系統——從哪些具體的指標來考核、計量子系統——權重和計分標準、評價子系統——考核主體和考核周期、應用子系統——如何對考核結果進行應用。

    3、360度考核法

    “360度考核法”又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效。

    4、關鍵業績指標（KPI）

    KPI(Key performance indicator)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。

    5、平衡計分卡（BSC）

    BSC（balance score card）既是戰略實施的工具，又是績效管理的一種模式和工具，它通過將公司的戰略落實到可操作的衡量指標和目標值上，目標設立的框架為：從具有因果關系的四個層面即財務、客戶、內部流程、學習成長將公司的目標分解到每個部門和個人，最終跟企業的預算和個人的獎勵掛起鉤來，產生方向一致性的協同效應和業績倍增效應。

    6、行為觀察量表法（BOS）

    行為觀察量表法是通過確認員工某種行為出現的概率或頻次來進行績效考核的方法，它要求評定者根據某一工作行為履行頻率或次數的多少來對被評定者打分。

    7、圖尺度評價法

    圖尺度評價法是最簡單和運用最普遍的工作業績評價技術之一。在進行工作業績評價時，首先針對每一位下屬員工從每一項評價要素中找出能符合其業績狀況的分數，然后分別將每一位員工所得到的所有分值進行加總，即得到其最終的工作業績評價結果。

    8、強制分布法

    強制分布法與“按照一條曲線進行等級設定”的意思基本相同。使用這種方法，就意味著要提前確定準備按照一種什么樣的比例將被評價者分別分布到每一個工作業績等級上去，確定之后，即可對被考評者進行規定比例的績效考核分布。比如，可按照下述比例原則來確定員工的工作業績分布情況：業績最高的10％，業績較高的25％，業績一般的30％，業績低于要求水平的25％，業績很低的10％。

    9、關鍵事件評價法

    在績效管理過程中，主管人員將每一位下屬員工在工作活動中所表現出來的非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為(或事故)記錄下來．然后在績效考核進行期間，主管人員和其下屬人員進行溝通，根據所記錄的特殊事件來討論后者的工作業績。

    10、暈輪效應

    暈輪效應又稱“光環效應”、“成見效應”，指在人際相互作用過程中形成的一種夸大了的社會印象，正如日、月的光輝，在云霧作用下擴大到四周，相成一種光環作用。常表現在一個人對另一個人（或事物）的最初印象決定了他的總體的看法，而看不準對方的真實品質，形成一種好的或壞的“成見”。所以光環效應也稱為“以點概面效應”。

    11、首因效應

    首因效應就是我們通常所說的第一印象。第一印象往往是深刻而牢固的，對以后的人際知覺過程會產生指導性的作用。心理學告訴我們，人的知覺具有綜合的傾向。盡管產生第一印象所需的信息量是很有限的，但人會自動地把這些不完整、不充分的信息用想象去予以填補，從而形成整體的印象，因而第一印象是容易出現偏差的。

    12、對比效應

    對比效應是指在績效評定中，他人的績效影響了對某人的績效評定。比如，假定評定者剛剛評定完一名績效非常突出的員工，緊接著評定一名績效一般的員工，那么很可能將這名績效本來屬于中等水平的人評為“比較差”。對比效應很可能發生在評定者無意中將被評人新近的績效與過去的績效進行對比的時候。一些以前績效很差而近來有所改進的人可能被評為“較好”，即使這種改進事實上使其績效勉強達到一般水平。對比效應也是評定中難以消除的問題。好在這種誤差會隨著時間的推移而積累有關員工績效的更多信息而消失。

    13、趨中傾向

    趨中傾向是指評定者可能對全部下屬做出既不太好又不太壞的評價。他們避免出現極高和極低的兩個極端，而不自覺地將所有評定向中間等級靠攏。這樣做的結果是使評定結果失去價值，因為這種績效評定不能在人與人之間進行區別，既不能為管理決策的制訂提供幫助，也不能為人員培訓提供有針對性的建議。要減少評定中的趨中傾向，關鍵是要讓評定者認識到區分被評價者和評定結果的重要性。必要的時候，組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數。

    三、薪酬管理類術語

    1、薪酬調查

    是指企業為了以合理的人力成本吸引所需求的人才而進行的了解競爭對手或同類企業的相同或相似崗位的薪酬水平的行動，薪酬調查的方式有：權威機構發布的薪酬調查報告、委托專業機構進行薪酬調查等。

    2、薪酬內部公平

    薪酬的內部公平，是指員工對自身工作在企業內部的相對價值認可。根據亞當斯的公平理論，員工將自己的付出、所得與企業內其他員工的付出、所得進行比較，進而判斷自己所獲薪酬是否具有內部公平性。當員工發現自己的“收入—付出比”與其他員工的“收入—付出比”相同時，他就會獲得薪酬的內部公平感；反之，則產生內部不公平的感受。

    3、薪酬外部公平

    薪酬的外部公平，是員工將自己的薪酬和本單位以外的人進行比較而獲得的一種關于公平的感覺。企事業單位生存于各個行業、各地區中，員工不但會和本單位的人比較付出與收入，而且會和同行業、同地區、不同行業、不同地區的企業或事業單位員工的收入進行比較。解決薪酬外部公平的基本思路是薪酬調查。通過了解外面單位是怎樣做的、薪酬水平如何，在此基礎上，來設計或調整本單位的薪酬水平，使本單位薪酬制度在外部具有競爭力。

    4、薪酬自我公平

    薪酬的自我公平是員工就自己的付出與所得進行衡量所獲得的一種關于公平的感覺。員工關于自己的業績、表現有自己的認識，并就自己所獲得的薪酬、晉升等進行比較，產生一種公平感覺。

    5、崗位工資制

    崗位工資制是根據職工所在崗位或所任職務的勞動責任、勞動強度、勞動條件、勞動技能要求而確定的工資。

    6、技能工資制

    技能工資制確定員工工資水平的標準是員工的技能類型和水平，而不是其所任職位的特征。技能工資制與職位工資制相比有以下特點：技能工資評定的依據是技能特征而不是職位特征；員工技能掌握程度也要被評定；在技能工資制中，員工職位改變但工資可能不變；在決定員工工資水平時很少考慮資歷因素；員工升職加薪的機會相對會更多。

    7、員工持股計劃（ESOP）

    ESOP（Employee Stock Ownership Plans）即員工持股計劃，又稱之為員工持股制度，是員工所有權的一種實現形式，是企業所有者與員工分享企業所有權和未來收益權的一種制度安排。員工通過購買企業部分股票（或股權）而擁有企業的部分產權，并獲得相應的管理權，實施員工持股計劃的目的，是使員工成為公司的股東。

    8、股票期權計劃

    股票期權，是指一個公司授予其員工在一定的期限內(如10年)，按照固定的期權價格購買一定份額的公司股票的權利。行使期權時，享有期權的員工只需支付期權價格，而不管當日股票的交易價是多少，就可得到期權項下的股票。期權價格和當日交易價之間的差額就是該員工的獲利。如果該員工行使期權時，想立即兌現獲利，則可直接賣出其期權項下的股票，得到其間的現金差額，而不必非有一個持有股票的過程。究其本質，股票期權就是一種受益權，即享受期權項下的股票因價格上漲而帶來的利益的權利。

    9、崗位評估

    崗位評估是指通過一些方法來確定企業內部工作與工作之間的相對價值。崗位評估的結果為企業薪酬的內部均衡提供了調節的依據。

    10、海氏工作評價法

    海氏工作評價法又叫“指導圖表——形狀構成法”，是由美國工資設計專家艾德華．海于1951年研究開發出來。它有效地解決了不同職能部門的不同職務之間相對價值的相互比較和量化的難題，被企業界廣泛接受。其實質上是一種評分法，根據這個系統，所有職務所包含的最主要的付酬因素有三種，即技能水平、解決問題的能力和承擔的職務責任。每一個付酬因素又分別由數量不等的子因素構成。

    11、要素計點法

    要素計點法是工作分析的一種重要方法，就是選擇若干關鍵性的薪酬要素，并對每個要素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也叫"點數"，然后按照這些關鍵的薪酬要素對職位進行評估，得到每個職位的總點數，以此決定職位的薪酬水平。

    12、崗位排序法

    崗位排序法是目前國內外廣泛應用的一種崗位評價方法，這種方法是一種整體性的崗位評價方法。崗位排序法是根據一些特定的標準例如工作的復雜程度、對組織的貢獻大小等對各個崗位的相對價值進行整體的比較，進而將崗位按照相對價值的高低排列出一個次序的崗位評價方法。

    13、因素比較法

    因素比較法是一種量化的崗位評價方法，它實際上是對崗位排序法的一種改進。這種方法與崗位排序法的主要區別是：崗位排序法是從整體的角度對崗位進行比較和排序，而因素比較法則是選擇多種報酬因素，如工作責任、工作強度、任職要求、工作環境等方面，并按照各種因素分別進行排序。

    四、福利管理類術語

    1、養老保險

    所謂養老保險（或養老保險制度）是國家和社會根據一定的法律和法規，為解決勞動者在達到國家規定的解除勞動義務的勞動年齡界限，或因年老喪失勞動能力退出勞動崗位后的基本生活而建立的一種社會保險制度。

    2、社會醫療保險

    社會醫療保險是國家通過立法形式強制實施，由雇主和個人按一定比例繳納保險費，建立社會醫療保險基金，支付雇員醫療費用的一種醫療保險制度。

    3、失業保險

    失業保險是指勞動者由于非本人原因暫時失去工作，致使工資收入中斷而失去維持生計來源，并在重新尋找新的就業機會時，從國家或社會獲得物質幫助以保障其基本生活的一種社會保險制度。

    4、工傷保險

    工作保險，又稱職業傷害保險。工傷保險是通過社會統籌的辦法，集中用人單位繳納的工傷保險費，建立工作保險基金，對勞動者在生產經營活動中遭受意外傷害或職業病，并由此造成死亡、暫時或永久喪失勞動能力時，給予勞動者及其實用性法定的醫療救治以及必要的經濟補償的一種社會保障制度。這種補償既包括醫療、康復所需費用，也包括保障基本生活的費用。

    5、生育保險

    生育保險是通過國家立法規定，在勞動者因生育子女而導致勞動力暫時中斷時，由國家和社會及時給予物質幫助的一項社會保險制度。我國生育保險待遇主要包括兩項。一是生育津貼，用于保障女職工產假期間的基本生活需要；二是生育醫療待遇，用于保障女職工懷孕、分娩期間以及職工實施節育手術時的基本醫療保健需要。

    6、補充醫療保險

    補充醫療保險是相對于基本醫療保險而言的一個概念。由于國家的基本醫療保險只能滿足參保人的基本醫療需求超過基本醫療保險范圍的醫療需求可以其他形式的醫療保險予以補充。顯然，補充醫療保險是基本醫療保險的一種補充形式，也是我國建立多層次醫療保障的重要組成部分之一。

匯總四：

    一、培訓管理類術語

    1、培訓體系

為實現一定的培訓目標，將培訓四要素（講師、學員、教材、環境）進行合理、有計劃、有系統的安排而形成的一種指導性文件。

    2、培訓

    是為提高人們實際工作能力而實施的有組織、有計劃的行動。

    3、行動學習

    行動學習是一種培訓的組織模式，其定義有如下四個層面：

    1)  行動學習是一小組人共同解決組織實際存在問題的過程和方法。行動學習不僅關注問題的解決，也關注小組成員的學習發展以及整個組織的進步。

    2)  行動學習是一個從自己行動中學習的過程，行動學習的關鍵原則：每一個人都有潛能，在真正“做”的過程中，這個潛能會在行動中最大限度地發揮出來。

    3)  行動學習通過一套完善的框架，保證小組成員能夠在高效的解決實際存在的問題的過程中實現學習和發展。行動學習的力量來源于小組成員對已有知識和經驗的相互質疑和在行動基礎上的深刻反思。因此，行動學習可以表述為以下公式：

    行動學習＝結構化的知識＋質疑＋反思＋執行

    4)  行動學習是一種綜合的學習模式，行動學習包含四類重要的學習過程：

    學習知識：從已有的知識中學習；

    體驗經驗：從個人的經驗中學習；

    團隊學習：從小組其他成員的經驗中學習；

    探索性的解決問題：在解決實際問題的過程中學習。

    4、崗位輪換制

    崗位輪換制是企業[/url]有計劃地按大體確定的期限，讓職工（干部）輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考查職工的適應性和開發職工多種能力、提高換位思考意識、進行在職訓練、培養主管的目的。

    5、教練技術

    教練（Coach）是本世紀最具有革命性的管理理念，已成為當今歐美企業提高生產力的最新的、有效的管理方法之一。專業教練技術衍生于體育界的教練，是近十年西方管理專家們的新話題。

    教練技術是一項通過改善被教練者心智模式來發揮其潛能和提升效率的管理技術。教練通過一系列有方向性、有策略的過程，洞察被教練者的心智模式，向內挖掘潛能，向外發現可能性，反映學員的心態，提供一面鏡子，使學員洞悉自己，理清自己的狀態和情緒，并就其表現給予直接的回應，令學員及時調整心態清晰目標，以最佳狀態創造成果，使被教練者有效達到目標。教練的特點在于它是真正以人為本，讓被教練者看到自己在一個的系統中的作用，看到自己的影響力，同時也看到問題與自己的關聯。

    6、培訓評估

    培訓評估是一個運用科學的理論、方法和程序，從培訓項目中收集數據，并將其與整個組織的需求和目標聯系起來，以確定培訓項目的價值和質量的過程。建立培訓評估體系的目的，既是檢驗培訓的最終效果，同時也是規范培訓相關人員行為的重要途徑。

    培訓評估的方法有：筆試測驗法、實操測驗法、觀察法、提問法（面試法）、案例測驗法。

    二、職業生涯管理類術語

    1、職業生涯和職業生涯管理

    職業生涯，是一個人一生的工作經歷，特別是職業、職位的變動及工作理想實現的整個過程。職業生涯管理，就是具體設計及實現個人合理的職業生涯計劃。

    2、職業性向

    是一種關于自身職業適應性的認識，決定個人選擇何種職業有六種基本的“人格性向”（實際上每個人不是只包含有一種職業性向，而是可能是幾種職業性向的混合），這種性向越相似，則一個人在選擇職業時面臨的內在沖突和猶豫就越少。這六種性向分別是：實踐性向,研究性向,社會性向,常規性向,企業性向,藝術性向。

    3、職業發展通道

    職業發展通道是進行職業生涯管理的基礎條件之一，是通過整合企業內部各個崗位,設置多條職業發展系列并搭建職業發展階梯;然后,通過崗位能級映射,探測崗位間的關聯,為員工提供廣闊的職業發展平臺，如行政序列、技術序列、銷售序列、管理發展序列等。

    4、職業生涯發展文件（PPDF）

    PPDF（Personal Performance Development File）就是個人職業發展檔案，它是一種極為有效的職業生涯匹配人力資源開發的方法，PPDF的主要內容包括個人簡歷（教育經歷、過去的工作經歷等）、現在的工作及職業表現、未來的發展（職業目標、所需的能力和知識、發展行動計劃、發展行動日志等）。

    三、勞動關系管理

    1、勞動合同

    勞動合同是勞動者與用人單位確立勞動關系、明確雙方權利和義務的協議。勞動合同包括以下內容：（1）勞動合同期限；（2）工作內容；(3)勞動保護和勞動條件；（4）勞動報酬；（5）勞動紀律；(6)勞動合同終止的條件；(7)違反勞動合同的責任。勞動合同除前款規定的必備條款外；當事人可以協商約定其他內容。

    2、勞務派遣

    勞務派遣也有叫做人事外包或者人才租賃等，是近年我國人才市場根據市場需求而引進開發的新的人才服務項目，是一種新的用人方式，可跨地區、跨行業進行，一方面用人單位可以根據本行業的特點或自身工作和發展的需要，通過具有勞務派遣資質的勞動服務公司，派遣所需要的各類人員，勞務派遣服務機構則根據用人單位的實際需求招聘員工，與員工簽訂勞動合同、建立勞動關系，并將員工派遣到用人單位工作，同時對員工提供人事行政、勞資福利、后勤保障等綜合配套服務。實行勞務派遣后，實際用人單位與勞務派遣組織簽定《勞務派遣合同》，勞務派遣組織與勞務人員簽定《勞動合同》，實際用人單位與勞務人員簽定《勞務協議》，用人單位與勞動人員之間只有使用關系，沒有聘用合同關系。

    3、勞動關系

    勞動關系，是指用人單位招用勞動者為其成員，勞動者在用人單位的管理下提供有報酬的勞動而產生的權利義務關系。

    4、勞動爭議仲裁

    勞動爭議仲裁是指由勞動爭議仲裁委員會根據勞動爭議當事人的申請，以第三者的身份，對爭議的事實做出認定，對雙方的權利和義務做出裁決的行為。

    5、最低工資標準

    最低工資標準是國家為了保護勞動者的基本生活，在勞動者提供正常勞動的情況下，而強制規定用人單位必需支付給勞動者的最低工資報酬。《勞動法》第四十八條規定，國家實行最低工資保障制度。用人單位支付勞動者的工資不得低于當地最低工資標準。最低工資標準每年會隨著生活費用水平、職工平均工資水平、經濟發展水平的變化而由當地政府進行調整。

    6、最低生活費

    是國務院為妥善解決城市貧困人口的生活困難問題，而支付給家庭人均收入低于當地最低生活保障標準的持有非農業戶口的城市居民的一項生活保障費。最低生活保障標準由各地人民政府自行確定。

    7、競業限制

    競業限制是用人單位對負有保守用人單位商業秘密的勞動者，在勞動合同中約定勞動者在終止或解除勞動合同后的一段時間內不得到有競爭關系的用人單位任職，也不得自己生產與原單位有競爭關系的同類產品或經營同類業務。

    8、解除勞動關系

    解除勞動關系一般是針對簽訂勞動合同的情況，是指勞動合同訂立后，尚未全部履行以前，由于某種原因導致勞動合同一方或雙方當事人提前中斷勞動關系的法律行為。可以分為單方解除勞動關系、協商解除勞動關系、法定條件解除勞動關系和約定條件解除勞動關系4種情況。這幾種方式解除勞動關系的條件、程序和后果各不相同。

    9、學歷

    學歷是指人們在教育機構中接受科學、文化知識訓練的學習經歷。一個人在什么層次的教育機構中學習，接受了何種層次的訓練，便具有相應層次的學歷。從廣義上講，任何一段學習經歷，都可以成為學習者的“學歷”。而在社會中，人們通常所說的“學歷”則是指具有特定含義、特定價值的“學歷”，也就是說一個人具有什么學歷，是指一個人最后也是最高層次的一段學習經歷，以經教育行政部門批準、實施學歷教育、有國家認可的文憑頒發權力的學校及其它教育機構所頒發的學歷證書為憑證。這其中所涉及的學歷是指國民教育系列的學歷。

    10、學位

    是標志被授予者的受教育程度和學術水平達到規定標準的學術稱號。我國學位分學士、碩士、博士三級。“博士后”不是學位，而是指獲準進入博士后科研流動站從事科學研究工作的博士學位獲得者。

    學位不等同于學歷，獲得學位證書而未取得學歷證書者仍為原學歷。取得大學本科、碩士研究生或博士研究生畢業證書的，不一定能夠取得相應的學位證書；取得學士學位證書的，必須首先獲得大學本科畢業證書，而取得碩士學位或博士學位證書的，卻不一定能夠獲得碩士研究生或博士研究生畢業證書。

    11、職業資格證書

    職業資格證書是反映勞動者具備某種職業所需要的專門知識和技能的證明。它是勞動者求職、任職、開業的資格憑證，是用人單位招聘、錄用勞動者的主要依據，也是境外就業、對外勞務合作人員辦理技能水平公證的有效證件。職業資格證書與職業勞動活動密切相聯，反映特定職業的實際工作標準和規范。